题记：在风起云涌的商业世界，我们习惯了谈比尔盖茨、谈乔布斯，谈论他们是如何打造一个又一个的创业神话。然而，不可否认的是，他们的成功之道是极难复制的。而对于中国亿万个中小企业而言，民营企业家梁泽文的创业故事可能更具有普适性和可鉴性。如果说，梁泽文最初的创业是为了生计，那么后来的二次创业和再创业，则纯粹是源自他骨子里天生的热情与冲动。对梁泽文而言，创业，是一种生活方式，一种生活态度，而非生存之道。

在风起云涌的商业世界，我们习惯了谈比尔盖茨、谈乔布斯，谈论他们是如何打造一个又一个的创业神话。然而，不可否认的是，他们的成功之道是极难复制的。而对于中国亿万个中小企业而言，民营企业家梁泽文的创业故事可能更具有普适性和可鉴性。

1988年，中山小伙子梁泽文高中毕业，借着家里的一点关系到当地一家国有的燃气炉制造厂工作。正值燃气市场最景气的时候，一个月能挣到七八百块薪水，在当时算是很高的收入了。但是，他白天在厂里干活，晚上就到熟人开的面包店里帮忙。天生就对美食充满兴趣的梁泽文，慢慢地爱上了面包烘培这个行业。后来他干脆辞了燃气炉厂的工作，领着一百来块微薄薪水，专心在面包店里当学徒。

1990年，习得一技在身的梁泽文用自己攒的几千块，跟亲戚朋友借了点钱，就这样东凑西凑地在中山挨着菜市场开了一家小面包店，专营西式糕点，也由此开启了他的人生创业之路。

“当时也没有太多的想法”，梁总说道，“就想着养家糊口罢了。所幸的是一开始就有盈利，给了我很大的信心”。

后来由于市场拆迁，面包店的原有顾客群比较分散，梁总不得不考虑转移阵地，最终选定了东莞塘厦。塘厦一直都有着比较浓厚的饮食文化气息，当地人对甜食情有独钟。当时也只有一两家经营得比较好的面包坊，竞争不是很激烈，梁泽文相信自己的产品在这边定会大有市场。1998年年底，27岁的梁泽文决定二次创业，和一个有饼店经营经验的亲戚合作，来到了东莞塘厦，创建了“紫来轩”品牌。

“紫来轩”从创建伊始就打破了原有的夫妻小店模式，改走连锁经营。所有的面点产品均由东悦食品有限公司统一生产，再分别配送到各个门店。“当时整个公司上下只有10个人”，梁总笑道，“工厂和店面的距离比较近，还是用很原始的脚踏车配送方式把产品送到一家家门店。有时工人请假了，我就自己踩着单车给送过去……”

对于当时的创业艰辛和后来取得的成就，梁泽文把它轻描淡写为“兴趣的力量”。他说，“你必须对所在行业足够热爱、足够专注，你才能坚持到最后的胜利。我一直都在做我自己喜欢做的事，我的创业过程大部分是快乐的。做面包对我来说，本身就是一种享受，是一种乐趣”。

然而，创业本身充满着不确定性。作为当时东莞烘培市场的新进入者，“紫来轩”缺乏稳定成熟的顾客群，销量根本提不上去。再加上高额的厂房租金和人力成本，导致“紫来轩”连续九个多月都一直处于亏损状态。后来，合伙人见势退出，梁泽文身上的负债压力顿时倍增。

为了扭亏为盈，“紫来轩”选择了标杆企业法，这是新进入者快速打开市场最“笨”的、也是最好用的方法之一。他选择当地同业中最好的企业作为标准，研究标杆饼店产品的最大卖点，并想办法去超越这些优势。梁泽文认为，烘培行业的创新应在体现在产品品质、产品种类和营销推广上，“紫来轩”要想超越竞争对手，就必须在这三方面下足功夫。

当时居民的消费水平并不高，西式糕点还属于“小资消费”范畴。对此，“紫来轩”将自己定位为走“亲民”的大众路线，以“好蛋糕，在身边”为口号，用中等价位原材料制作高性价比西饼。其次，在口味研发、新产品开拓方面，“紫来轩”也做了很多努力。说起产品类别，梁泽文显得很有自信。他说，“烘培行业里头对研发人员对原材料的把控、口味的研发是有很高要求。所有的食品都会有一个香型（flavor）在里面，香型都是天然的，但重点是你怎么去选取让顾客喜欢的风味。我们的诀窍就在于拥有对这些香型的深度了解。我们经常鼓励研发人员多出去市场转转，了解顾客的偏好，然后回来不断地尝试，做产品开发”。而在营销推广上，“紫来轩”采用了会员制，向符合消费额度的顾客们发放VIP卡，享受促销优惠。在节假日期间，“紫来轩”还向会员们发送祝福短信、促销信息等，提高顾客留存率，促进二度消费。这对当时仍以“开发新客户，追求客户总量”为主流思想的市场而言，是一项不小的营销创新，是CRM（客户关系管理）理念的早期应用。

经过14年的发展，“紫来轩”这个品牌在东莞已经家喻户晓。它已以东莞塘厦为中心辐射到周边的清溪、樟木头、黄江、凤岗、深圳龙岗等13个镇区，拥有28家门店，经营各式西饼、面包、月饼、蛋糕和甜品，拥有400多名员工，一个2万多人的会员系统，无论是在产品销售额、产品类别多样性还是顾客认可度上，都是当地排名第一的烘培企业。

2008年至今，作为全球金融危机的重灾区，东莞很多中小企业纷纷倒闭。像烘培产业这种劳动密集型的企业正处于有史以来最严峻的“寒冬”。国内外经济形势迫使整个珠三角加速产业结构升级的步伐。在“调结构，双转移”的主导思路，劳动密集型产业将更多地关注企业软实力的发展，譬如致力于提升服务和品牌资产的管理能力。

梁泽文再创业的方向，就是以现有的企业品牌和经验为基础，一方面以收购或合作的方式，帮助其它经营业绩平平的同业品牌提高销量，从而改善整个烘培行业的经营质量；另一方面，成立一个独立的烘培品牌运营公司，去除原来经验式、感情化的管理模式，转向规范化、制度化、科学化的管理模式，届时管理经营不同的烘培食品品牌。而新管理模式的实现，像以往一样单凭创业者的个人能力是行不通的，人才的选拔和培育是制胜关键。

所以，他谋划着要通过校企合作输送专业技术人才，用几年的时间全方位训练创业者的工艺技术和建店能力，由运营公司提供市场经验协助不同烘培品牌的管理经营，从而打造出一条比较完整的烘培产业链。

从闯市场到找市场，再到创造一个新的市场——这基本上是中国创业者都需要经历的成长轨迹。然而，企业像人一样有固有的生命周期，做到一定规模之后，它们面临的只有两种命运：要么提升，要么衰落。很多创业者会止步于现有的成就，失去了创新和冒险精神，宁愿守着企业慢慢变老。但也有像梁泽文这样的创业者，在不惑之年选择再创业，去追求更远大的梦想。

    如果说，梁泽文最初的创业是为了生计，那么后来的二次创业和再创业，则纯粹是源自他骨子里天生的热情与冲动。无论是原先的产品种类创新，还是现在的模式创新，都是梁泽文作为持续创业者不断适应市场变化的一种探索。而这种不安分和探索未知的勇气，正是作为企业家在成长过程中不可丢失的灵魂。或许，再创业本身比初创业更具有挑战性，因为它需要创业者更强大的意志力。但，对梁泽文而言，创业，是一种生活方式，一种生活态度，而非生存之道！